Komunikatywny Pracodawca?

Nadszedł czas na podsumowanie spojrzenia pracodawców na wyniki pierwszej edycji badania Pokolenie Korporacji. Dotyczyło ono utrzymania równowagi między karierą, a życiem poza pracą. Swoim zasięgiem objęło przedstawicieli Pokolenia Y pracujących w firmach zwanych potocznie korporacjami, a w szczególności centrach outsourcingowych, finansowych oraz firmach doradczych i technologicznych z całej Polski. Celem badania było udzielenie głosu pracownikom, a następnie skonfrontowanie ich opinii z pracodawcami. Partnerem organizacyjnym badania jest firma doradcza YPI Consulting. Partnerem merytorycznym jest firma HRK S.A., której konsultanci przygotowali rekomendacje do wniosków płynących z badania.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[nggallery id=3]

Pomysłodawcami badania są eksperci w dziedzinie komunikacji społecznej: Kamil Sędzimir i Szymon Wachal, twórcy pierwszego w Krakowie, a drugiego w Polsce przedsięwzięcia junior enterprise, które stało się kuźnią kadr dla większości korporacji w naszym kraju. Alumni tej organizacji pracują min. w PwC, Deloitte, Ernst&Young, AON Hewitt, State Street, Akamai i Sabre. Sami również wiele lat przepracowali w korporacjach między innymi IBM i Procter&Gamble. Obecnie wspierają pracodawców w budowaniu komunikacji z pracownikami.

Szymon Wachal: „Naszym celem jest wypracowanie dobrych standardów komunikacji z pracownikami. Robi się dużo w sprawie lepszej współpracy pracodawców z samorządami, uczelniami, firm między sobą, a nawet z deweloperami i administratorami powierzchni biurowej. Tymczasem w kwestii komunikacji z pracownikami brakuje partnerskiej rozmowy, a to przecież pracownicy decydują o sukcesie firmy. My i nasi znajomi pracujący w korporacjach mieliśmy poczucie, że miesiąc miodowy z nowym pracodawcą kończy się po przejściu rekrutacji. Jest mocny przekaz adresowany do studentów i absolwentów, a później cisza.”

Kamil Sędzimir: „Interesuje nas kondycja pracowników korporacji, gdyż utożsamiamy się z nimi. Wykształciliśmy i wyszkoliliśmy, działając społecznie, zbyt wielu menedżerów dla zbyt wielu wiodących firm, aby teraz ich los był nam obojętny. Mówi się dużo o employer brandingu, w praktyce wygląda jednak, że spłycono go do samych kampanii rekrutacyjnych. Można odnieść wrażenie, że pracodawcy działają zachowawczo i nie urzeczywistniają wartości, które głoszą ich firmy na naszym podwórku. Jakby nie zauważali, że ich wartości nie są tylko fasadą, ale źródłem przewagi konkurencyjnej.”

Skonfrontowanie stanowiska pracowników i pracodawców było kolejnym etapem procesu poznawania i lepszego rozumienia badanej grupy. Zaproszenie wybranych pracodawców do zapoznania się z wynikami oraz wyrażenia swojego stanowiska spotkało się z różnym odzewem. Ku naszemu zaskoczeniu, niektórzy z nich, wydawałoby się dbający o wizerunek, udzielili oficjalnej odpowiedzi, w której zasygnalizowali swój brak zainteresowania poznaniem opinii pracowników z Pokolenia Y.

Na szczęście, znalazło się także grono pracodawców, których bez wahania nazwać można mianem komunikatywnych. Wyniki badania zaprezentowaliśmy i przedyskutowaliśmy podczas spotkań z następującymi firmami: Alexander Mann Solutions, HSBC oraz UBS. Zaangażowanie w pierwszą edycję badania komisja redakcyjna prowadząca projekt postanowiła docenić przyznając tym firmom tytuł Komunikatywnego Pracodawcy. W naszym zamierzeniu tytuł ten wskazuje na otwartość pracodawcy na partnerską komunikację ze swoimi pracownikami. Aby sprawdzić, co to oznacza w praktyce, poprosiliśmy pracodawców o skomentowanie ważnych wniosków płynących z pierwszej edycji badania Pokolenie Korporacji.

Na nasze pytania odpowiada Magdalena Ujda, Communications Manager w firmie HSBC Bank Polska S.A.

Magazyn Exclusive Info: W tradycyjnym modelu gospodarki, ważnym elementem komunikacji pracodawcy z pracownikami są związki zawodowe. Wynika to z uzależnienia pracowników od pracodawcy i konieczności zorganizowanego reprezentowania interesów zbiorowych. Tymczasem, w gospodarce opartej na wiedzy wydaje się, że pracownicy nie czują aż tak dużej potrzeby zrzeszania się. Skuteczne komunikowanie się jest zatem bardziej wyzwaniem dla pracodawcy, który nie ma jednego partnera do rozmów. Jak w związku z tym skutecznie komunikować się z dużą grupą, stosunkowo szybko rotujących, pracowników?

Podstawą prawidłowo funkcjonującej komunikacji z dużą grupą pracowników jest udostępnienie im narzędzi służących do dwustronnej komunikacji, a więc takich, które umożliwiają im otrzymywanie informacji od kadry zarządzającej, ale również przekazywanie liderom swoich opinii i wyrażanie potrzeb. W dobie nowoczesnych technologii istnieje wiele rozwiązań, które mogą temu służyć. Sprawdzają się również bardziej tradycyjne narzędzia, jak skrzynka na pytania ustawiona w pomieszczeniu socjalnym. Ważne jest to, aby pytania i wnioski pracowników nie pozostawały bez odpowiedzi.

Dobrze poinformowani pracownicy, którzy na bieżąco otrzymują odpowiedzi na swoje pytania czy wątpliwości, to pracownicy mniej skorzy do zmiany miejsca pracy.

Jednocześnie w każdej organizacji są pracownicy bardziej i mniej skłonni do rotacji. Warto zidentyfikować tych, którzy wykazują większe zaangażowanie w sprawy firmy. Mogą oni wspomagać proces komunikacji w organizacji.

MEI: Przedstawiciele Pokolenia Korporacji mają często zdecydowany pogląd nie tylko na sprawy dotyczące własnej kariery, lecz także całej firmy. Często, mimo młodego wieku, ich opinia może być wartościowa. Albo przynajmniej tak się tym pracownikom wydaje. Wynika to z faktu, że są oni bardzo aktywną grupą, która już w młodym wieku zdobywa dużo doświadczeń i ma sporo do zaoferowania. Jak firma może skonsumować ich wysoki potencjał nawet na początkowych stanowiskach?

Opinia każdego pracownika, zarówno takiego z mniejszym doświadczeniem, na początkowym stadium ścieżki kariery, jak i osób z wieloletnim stażem pracy, jest wartościowa. Umożliwia to spojrzenie na dane zagadnienie z różnych perspektyw, wypracowanie innowacyjnych rozwiązań i osiągnięcie lepszych niż oczekiwano efektów. Początkujący pracownicy mogą stanowić wartościowy wkład w pracę zespołu, jeśli organizacja umożliwi im udział w projektach przynoszących realne efekty dla biznesu. Nie powinni być angażowani jedynie w mało ambitne zadania, które często są zlecane mniej doświadczonym pracownikom, ponieważ nie motywuje ich to do „wychodzenia ze strefy komfortu” i wykorzystywania ich wysokiego potencjału. Osoby z pokolenia Y mają często większe doświadczenie w pracy zespołowej niż ich starsi koledzy, ze względu na zmiany, jakie w ostatnich latach nastąpiły w systemie edukacji.

MEI: Wyniki badania pokazują, że Pokolenie Korporacji jest pełne sprzeczności. Przykładem może być deklarowane łączenie pracy na etacie z jednoczesnym podejmowaniem konkretnych działań w celu założenia własnej firmy. Jak zatem uczynić te sprzeczności bardziej twórczymi, aby móc na nich budować?

Najcenniejsze wydaje się wykorzystanie drzemiącego w tych osobach potencjału, ducha przedsiębiorczości, rzutkości w zadaniach realizowanych na rzecz firmy. Jednocześnie bardzo ważne jest jasne sprecyzowanie oczekiwań wobec takich pracowników i ustanowienie zasad współpracy. Umożliwi to uniknięcie potencjalnych konfliktów oraz przeciwdziałanie negatywnemu wpływowi prywatnych inicjatyw pracownika na zadania wykonywane dla jego pracodawcy.

MEI: Na polskim rynku dynamicznie rozwijają się usługi z zakresu komunikacji z pracownikami oraz employer brandingu. Jaki jest ich poziom oraz przygotowanie potencjalnych klientów do korzystania z tego typu rozwiązań?

Rynek usług z zakresu komunikacji z pracownikami oraz employer brandingu w Polsce dynamicznie się rozwija, niemniej jednak wydaje się, że pracodawcy korzystają z tego typu oferty w sposób doraźny, np. w przypadku przeprowadzania w organizacji istotnych zmian. Brakuje długoterminowego, strategicznego podejścia do tego tematu. Komunikacja z pracownikami powinna być prowadzona w sposób przemyślany i regularny, a nie jedynie w sytuacjach kryzysowych. Komunikacja budowana w taki sposób przyczyni się nie tylko do budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród obecnych pracowników, ale spełni również rolę narzędzia employer brandingu. W odniesieniu do employer brandingu trudno oprzeć się wrażeniu, że wiele działań prowadzonych jest ad hoc, bez wcześniejszej analizy i przygotowanej strategii. Firmy powinny najpierw przemyśleć, co mają do zaoferowania potencjalnym pracownikom i czy w wystarczającym stopniu różnicuje to ich od konkurencji. Kandydaci zgłaszają się do danego pracodawcy z konkretnych powodów. Analiza ich intencji może być źródłem inspiracji do kształtowania inicjatyw podejmowanych przez pracodawcę.

MEI: Jakie obszary należałoby w pierwszej kolejności badać w kontekście Pokolenia Korporacji?

Kluczowe wydaje się poddanie analizie czynników motywujących przedstawicieli tego Pokolenia (jak i każdego innego). Co sprawia, że nie tylko wykonują swoje obowiązki, uwzględnione w opisie stanowiska, ale są również skłonni do podejmowania dodatkowych wyzwań czy realizacji zadań wykraczających poza ten opis? Uzyskanie odpowiedzi na to pytanie dostarczy wiedzy na temat oczekiwań wobec organizacji i liderów, potrzeb rozwojowych i związanych ze środowiskiem pracy, pożądanej kultury organizacyjnej oraz wielu innych obszarów.

MEI: Dziękujemy za rozmowę.

Swoje stanowisko w powyższych kwestiach przekazały też Anna Molenda, Specjalistka ds. employer brandingu oraz Diana Bonczar Specjalistka ds. komunikacji wewnętrznej w firmie UBS Poland Service Centre.

[nggallery id=4]

Sprawny system komunikowania się z pracownikiem firmy jest dla nas bardzo istotny, gdyż to od niego zależy jakość przepływu informacji, a w konsekwencji realizacja działań i sukces przedsiębiorstwa. Należy przy tym pamiętać, aby traktować pracownika indywidualnie, ponieważ  w zależności od stopnia rozwoju zawodowego, osobowości i posiadanej wiedzy, preferuje on różne  sposoby przekazywania informacji. W tym celu w UBS realizujemy ideę communication mix, czyli wielokanałowego systemu przekazywania  wiadomości.

Brak interakcji w firmie może powodować komplikacje i nieporozumienia, dlatego tak ważny jest dla nas dialog z pracownikiem i stworzenie warunków do wyrażania opinii. Pracownik jest wtedy świadomy aktywnego uczestnictwa w życiu organizacji, a to szczególnie ważne dla Pokolenia Y. Młodzi ludzie chcą nie tylko dostępu do narzędzi, które umożliwiają wykonywanie obowiązków na wysokim poziomie, ale także pewności, że mają wpływ na podejmowane decyzje, a ich opinie są brane pod uwagę.

W tym miejscu pojawia się kolejny aspekt, który przyczynia się do budowania prawidłowego systemu komunikacji w firmie. Zgłoszone przez pracownika wątpliwości nie mogą pozostać bez echa. Dlatego w naszej firmie uważnie słuchamy wszystkich głosów. Przytoczmy jeden z wielu przykładów, chyba najbardziej spektakularny w realizacji. W 2012 roku w naszym krakowskim biurze stworzyliśmy tzw. relax room – strefę, gdzie można na moment oderwać się od obowiązków grając w bilard lub na konsoli albo po prostu relaksując się z książką w ręku. Stworzenie takiej powierzchni to odpowiedź na konkretną potrzebę i inicjatywę naszych młodych pracowników. Warte podkreślenia jest to, że to oni aktywnie uczestniczyli w planowaniu aranżacji, dzięki czemu mogą odprężyć się w pomieszczeniu, którego wygląd jest efektem ich pomysłowości i zaangażowania.

Kolejna forma dialogu to tzw. Open hours – przedstawiciele różnych stanowisk (CEO, CSR czy administracji) dają znać pozostałym pracownikom, kiedy można zastać ich przy biurku. Tym samym rezerwują sobie specjalnie czas na rozmowę i zachęcają do bezpośredniego kontaktu każdego, kto ma na to ochotę lub potrzebę.

Inną inicjatywą jest Round table with CEO czyli cykl debat z prezesem, podczas których omawiamy wspólnie ”gorący”, z punktu widzenia pracownika, temat. Cały czas dążymy do tego, aby skracać  dystans między pracownikami a zarządem, kierując się w stronę partnerstwa.

Przedstawiciele Pokolenia Y są nastawieni głównie na rozwój zawodowy, więc motywują ich także odpowiednio dobrane do stanowiska szkolenia. W naszej firmie program szkoleń jest powiązany nie tylko z celami biznesowymi firmy, ale w równym stopniu jest budowany w oparciu o indywidualne potrzeby i aspiracje naszych pracowników. Przynajmniej dwa razy w roku zbieramy potrzeby szkoleniowe poszczególnych zespołów oraz poddajemy je gruntownej analizie. Ma ona na celu skompletowanie katalogu dostępnych szkoleń specjalistycznych, studiów podyplomowych, certyfikatów zawodowych oraz tzw. szkoleń miękkich. Aby stale ulepszać naszą ofertę rozwoju i szkoleń, na bieżąco pytamy uczestników o ich poziom. Nie tylko w przypadku szkoleń, ale i w wielu innych dziedzinach życia firmy szukamy nowych rozwiązań korzystając np. z ankiet i badań opinii wśród pracowników. W ten sposób pozyskujemy ważne sugestie, które usprawniają nasz system komunikacji.

W UBS wsparciem dla rozwoju pracowników jest także HR Business Partner, który z racji bogatego doświadczenia zawodowego w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi pomaga pracownikom oraz ich przełożonym budować ścieżki kariery, przedstawiać możliwości rozwoju, wyjaśniać zagadnienia prawa pracy oraz dostarczać bieżących informacji np. jak efektywnie przygotować się do rozmowy na temat oceny rocznej.

Stosowanie przez firmę takiego indywidualnego podejścia, pomaga pracownikowi w budowaniu swojej pozycji w firmie oraz umacnia poczucie własnej wartości.

Również dziękujemy za rozmowę.

Streszczenie raportu z pierwszej edycji Badania Pokolenie Korporacji jest dostępne na stronie Magazynu Exclusive Info.

Rozmawiała: Justyna Zajdel

Zdjęcia:
Diana Bonczar, Specjalistka ds. komunikacji wewnętrznej, UBS Poland Service Centre, fot. Archiwum UBS Poland Service Centre
Anna Molenda, Specjalistka ds. employer brandingu, UBS Poland Service Centre, fot. Archiwum UBS Poland Service Centre
Kamil Sedzimir Szymon Wachal fot. Teresa Świtkiewicz
Print Friendly, PDF & Email

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *